Како преиспитати свој пут ка пословном расту: Испитивач друштвених медија

Да ли желите да развијате свој посао? Да ли је време да се преиспита начин на који тржите и пружите искуства?

Да бих истражио како унапредити посао помоћу иновација, интервјуишем Дунцана Вардлеа на Подцаст-у за друштвене мреже.

Дунцан је бивши шеф иновација и креативности за Диснеи. Такође је главни говорник који одржава радионице о дизајнерском размишљању и иновацијама.

Дунцан објашњава зашто начин на који оглашавате мора да се промени. Он дели три начина да направи промене које воде ка расту и како да постави питање „Шта ако ???“ питања која откривају кључеве вредних иновација.

Иновација која доводи до пословног раста

Дунцан-ова каријера са Дизнијем започела је иза шанка у пабу Росе & Цровн у Епцот Центер-у 1986. године. Затим се пребацио у Диснеиеву канцеларију за 16 особа у Лондону (сада има 3.500 запослених), где је углавном доносио капућино и слагао комплете за штампу.

Његов први велики задатак био је на светској премијери 1988 Ко је сместио зека Рогера? где му је посао био једноставно да стоји на дну степеништа и да се увери да се Роџер није повредио при силаску. Након отприлике шест корака, Роџер се спотакнуо о себе и кренуо директно кроз ваздух према Диани, принцези од Велса, након чега су два официра краљевске заштите извела сиромашног Рогера мидаир.

Дунцан је претпоставио да је отпуштен и да сутрадан није отишао на посао. Његов шеф се успротивио да им је управо таква врста публицитета била потребна за филм. Тако је започела Дунцанова двадесетогодишња каријера у односима с јавношћу - за коју он каже да чак има велике идеје да нема новца да их издржава - и у Диснеи-у - да има велику идеју, финансирање би доћи.

Дунцан је волео да ради са бившим извршним директором Мицхаелом Еиснером, јер сваки пут кад би му се представила велика идеја, Еиснер би рекао: „Није довољно велик. Ми смо прва светска компанија за забаву. Вратите се кад будете имали о чему другом да разговарате. "

Дунцан је ценио тај изазов и прихватио га је свим срцем. Успешно реализоване идеје укључују навођење НАСА-е да играчку Бузз Лигхтиеар однесе у свемир за лансирање Тои Стори Маниа! и договарање да Мицхаел Пхелпс преплива Маин Стреет у САД-у у Диснеиланд-у након његове победе у Олимпијском злату 2004. године.

Дунцан је провео 13 година у тој улози док га председник није позвао да је изабран да покрене иновације. Дунцан није тачно знао шта то значи. Као ни председавајући; само је знао да им треба још тога.

Прво што је Дунцан урадио било је анкетирање 5.000 запослених у компанијама Марвел, Луцас Филмс, Пикар и Диснеи Имагингеринг о њиховим препрекама да буду иновативнији и креативнији на послу.

Њихови главни одговори били су недостатак времена за размишљање; аверзија према ризику (јер је било тромесечних резултата које треба испунити); недовољна употреба увида потрошача; чињеница да су идеје често запињале, разводњавале се или убијале током управног поступка; и коначно, да су сви имали другачију дефиницију иновације, па су сви ишли у различитим правцима.

Зашто су најважније иновације усмерене на купца

Ако питате предузеће да ли је бренд који је оријентисан на производ или потрошач, већина ће рећи да је оријентисана на потрошача. Али ако их питате да ли су икада провели дан у дневној соби неког од својих потрошача, врло мало њих може да дигне руку.

Од 1920–2020. Квартални резултати на Валл Стреету доминирали су начином нашег пословања. Сада морамо да питамо да ли нас више занимају квартални резултати или наши потрошачи. Све је у реду за предузећа да улажу у вештачку интелигенцију, блок ланац и податке - али ко гледа генерацију З, генерацију којој је више стало до сврхе него до профита? Генерација З не само да неће куповати ваше производе и услуге ако не верују у оно за шта се залажете, већ неће желети да ради за вас.

Дунцан је замољен да одржи разговор са највећим светским произвођачем алата о сврси. Након дружења у пролазима Хоме Депот-а и Лове-а, вратио се и рекао произвођачу алата: „Ова генерација није чула за ваш бренд. У том тренутку куповине када доносе одлуке, они не говоре о вашој марки, појединачним производима или чак о цени. Говоре о ономе што је њима важно, а не вама: преуређивању кухиње из снова или изградњи куће из снова. Ваша сврха је да ако је одлучите створити је да постанете бренд који помаже људима да граде своје снове “.

Долази велика транзиција. Прелазимо са маркетиншке на економију са искуством.

3 путева ка иновацијама и пословном расту

Маркетинг подразумева „ат“, што је једносмерна веза - а једносмерне везе не функционишу.

Данашњи потрошачи не желе да се на њима продаје. Али на Инстаграму, свака трећа слика у Инстаграм феед-у је садржај који је неко произвео да поремети потрошачево искуство - да би га продао. Потрошачи могу имати неутралан став према вашој марки пре тог прекида, али након прекида им се ваш бренд уопште не свиђа јер им је маркетиншки садржај пореметио искуство.

Због тога је Свет за маркетинг социјалних медија тако успешан. Заснован је на стварању искустава за полазнике и са њима, не маркетинг „на“ људе.

Када је Валт Диснеи отворио Диснеиланд 17. јула 1955, започео је оно што је и даље најуспешнији малопродајни тржни центар на планети по квадратном метру. О Дизниленду нико не размишља као о тржном центру; ми то доживљавамо као искуство. Аирбнб је искуство. Музеј сладоледа је искуство. Не идемо у Старбуцкс на кафу; идемо на искуство.

И тако је маркетинг сада подмлађивање брендова стварањем тих искустава. Постоје три кључна начина на које можете кренути у стварању тог искуства:

Преинжењерирајте индустријска правила

Када је Валт Диснеи стварао Фантазија, желео је да магла падне у позориште током сцене са кишом. Желео је да се пумпа топлота током сцене „Ноћи на ћелавој планини“. Власници позоришта жалили су се да би све то било прескупо. Тако је Валт набројао сва правила своје индустрије онаква каква су била у том тренутку.

Био је фрустриран што није могао да контролише како његови потрошачи доживљавају његову марку. Па је рекао, „Шта ако ја контролишем биоскопе?“ Али то није иновација. Рекао је, „Шта ако своје филмове извадим из позоришта?“ Не би требало да знате како се то ради. Ако знате како се то ради, то је понављање, а не иновација.

Рекао је, „Па, ако извадим своје филмове из позоришта, шта ако бих их направио тродимензионалним? Да сам их направио тродимензионалним, требали би ми људи да глуме ликове. Ако имам људе који глуме ликове, Пепељуга не би могла да живи поред Јаспера и Дави Цроцкетта, јер људи не би били уроњени у њену причу. Морао бих да је одведем у другу земљу... назваћу је Дизниленд. " Ово је било једно од највећих икада поновних инжењеринга потрошачког искуства.

Поново осмислите потрошачко искуство

Трговци се углавном ослањају на податке. Ако се ослањате само на своје велике податке, гледате само тамо где гледа ваша конкуренција - а подаци могу ићи само тако далеко. Али знатижељни и понашајући се као дете и питајући зашто, можете ићи даље од тих података.

Ако питате људе зашто иду у Диснеиев парк, рећи ће вам да иду на вожњу. То је стратегија капиталних улагања. Дунцан каже да се ради о томе да наставите да питате зашто: „Зашто идете на вожњу?“ „Па, свиђа ми се„ То је мали свет. “„ Зашто вам се свиђа „То је Мали свет'?" „Сећам се музике.“ „Зашто вам је то важно?“ „Подсећа ме на маму.“ „Зашто је то значајно?“ „Водим ћерку Сада."

Пето питање открива прави разлог због којег потрошач одлази у Диснеи: Није због нових атракција, већ због памћења и носталгије. То је комуникациона кампања, а не стратегија капиталних инвестиција.

Дунцан је имао задатак да натера више људи да дођу у тематски парк и да потроше више новца. Подаци су им говорили ко може приуштити бренд Диснеи: ко је био раније, ко је куповао преко интернета, ко је посетио Диснеи Сторе, ко је анкетиран и рекао да планирају да дођу те године. А онда нису дошли. Јасно је да је подацима нешто недостајало. Тако је иновациони тим одлучио да поново измисли свој однос са потрошачем.

Дунцан није велики љубитељ фокус група јер су у вештачком, неудобном окружењу. Каже да да бисмо заиста добили увид у потрошаче, морамо да посматрамо потрошаче у њиховим дневним собама. Они су много опуштенији него што су у фокус групи и није само оно што вам кажу - то је оно што видите.

Дунцан и његов тим су живели са 26 потрошача на дан. У свих 26 домаћинстава, сваки пут када су питали колико су стара деца породице, били су негде 2–22 године старији него што су били на фотографијама које су биле изложене око куће. Дунцанов тим је знао да тамо постоји нешто што су подаци пропустили и одлучио је да копа мало дубље.

Родитељи желе да им се деца врате у тај мали оквир за фотографије. Кад родитељ ноћу уђе на врата, и даље је Суперман или Чудесна жена за своје мало дете. То су најбољи дани у животу родитеља и тако брзо одлазе. Дунцан и његов тим копали су мало дубље и пронашли су три горко слатка прелаза који се дешавају између родитеља и детета, када док прелазите кроз њих, одмах желите да се повучете.

Дунцан се сећа где је био оног дана када га је његов син питао: „Јеси ли ти Деда Мраз?“ У том дјелићу секунде, маште, креативности, Бетмана и Супермана све је нестало. Али оно што је толико болело био је његов син који је рекао: „Нисам више твој мали дечак, тата. Одрастам. “ Дунцан такође тачно зна где је био оног дана када је његова ћерка први пут спустила руку јавности јер више није желела да је људи виде како држи татину руку - чак се сећа да је то била његова левица руку. То је важан тренутак између оца и ћерке.

Дунцан и његов тим схватили су проводећи време са породицама и извлачећи се из њихових података да се родитељи ујутру не пробуде бринући се да ли Диснеи ово има нове атракције године. Родитељи се сваког јутра буде будни забринути колико брзо њихова деца одрастају и како желе да направе посебна сећања за њих док још увек верују, док још увек држе руке, док још увек верују тамо.

Ова спознаја довела је до тросмерне циљане комуникационе кампање која је подстакла продају - а није намеравала посета - за 20% и претворила културу „ми знамо боље“ усмерену на производ у потрошачку културе. Сада је обавезно да Диснеиеви руководиоци раде 1 или 2 дана у години као чланови главне екипе у Диснеиевим тематским парковима и да сваке године проводе дан у домовима својих потрошача.

Поново изразите изазов

Као маркетиншки стручњаци, сви смо задужени за повраћај улагања и повећање прихода. Али да је Диснеи само питао како да заради више новца у 2011. години, једноставно би повећали цене улаза у Диснеиевим тематским парковима за 3%. Људи би се жалили, али још увек би дошли, а Диснеи би испунио њихове кварталне резултате.

Уместо тога, Диснеи је преокренуо питање и питао како би могли да реше највеће проблеме својих потрошача. Затим су користили исти алат „шта ако“ који је Валт користио пре свих тих година.

Навели су правила одласка у Диснеиеве паркове и смислили ствари попут: људи морају да купе авионску карту, да изнајме аутомобил, боравите у хотелској соби, идите да гледате параду 3 сата, упознајте Мицкеи Моусе-а, идите на Биг Тхундер Моунтаин, станите у ред, итд. Тако је Диснеи мислио, „Шта ако нема линија? Шта ако елиминишемо рецепцију у нашим хотелима? Турнири испред парка где чекате 20 минута да уђете? Линије за плаћање робе, укључујући пиће, и за улазак у ваше омиљене атракције? “

РФИД технологија је постојала већ 5 година. Диснеи је ставио технологију у наруквицу и назвао је Диснеи'с МагицБанд. Ако данас одседате у хотелу одмаралишта Валт Диснеи Ворлд, бенд стиже у вашу кућу пре него што одете. То је кључ ваше собе и карта за забавни парк. На предњој страни парка нема окретнице - само превуците траку и идите.

Бенд има ваше резервације за ваше омиљене сусрете и поздраве и ваше омиљене вожње сваког дана, а ако желите робу, додирните је и она ће бити испоручена у вашу хотелску собу. Ако желите хреновку са киселим краставцима са стране, а на ручак идете у Сеоску кућу Пинокио, уштедећете поруџбину на телефону, а када уђете у ресторан, додирнете сто и храна дође свежа ти.

Будући да је Диснеи изазов изразио како би могли да реше своје највеће потрошачке проблеме, просечан гост сада има између 1,5 и 2 сата слободно време сваког дана у парку које раније нису имали, што је резултирало рекордним приходима - јер људи троше новац кад имају слободног времена. Штавише, једноставним додиривањем и казивањем Диснеи-ја шта воле, а шта не, купци носе исти РФИД технологије сада у основи представљају цровдфуцинг будућег дизајна сваког производа и услуге коју Диснеи ствара за своје потребе паркови.

Реинжењерингом искуства и кршењем правила индустрије, поновним откривањем односа са потрошачем заправо сусрет са једним, и поновним изражавањем изазова и не постављањем истог питања сваке године, можете створити сјајан искуства.

Нећете само преживети, већ ћете напредовати у економији искуства, јер долази генерација З и они желе искуства. Они траже индивидуализована, персонализована, прилагођена искуства. Изазов за многе велике брендове је тај што се граде на томе да буду доследни већ 100 година. Али ова следећа генерација то не жели.

Прихватање иновација усмерених на купца

Пре више од једне деценије, Дунцан је питао Диснеиланд, „Шта ако престанемо да производимо свој маркетиншки садржај и пустимо потрошач то ради за нас? “ Инстаграм налог Диснеиланд-а сада је потпуно кустос потрошача садржај. Диснеи их не производи.

Мање организације са мањим маркетиншким тимовима одувек су претпостављале да морају да креирају сопствени садржај. Па, колико потрошача имате? Чак и ако само мали проценат, ваши најстраственији заговорници, чине ово у ваше име, колико ћете још имати досега? Још важније, колико више кредибилитета?

Диснеи се може рекламирати и рећи вам да дођете у Валт Диснеи Ворлд са двогодишњаком и рећи ћете: „Не, желим да сачекам док Јохн је право доба “. Али ако видите фотографију своје најбоље пријатељице са малом Саром, која је истих година као Џон, како ужива у парку, посао је завршен. Наслоните се на понашање потрошача и оспорите да ли маркетинг који радите треба да се мења с временом.

Питајте наивне стручњаке за увид ван оквира

Највећа препрека за иновације је сопствено искуство. Стаје на пут.

Дунцанов тим је оптужен да је смислио нови малопродајни, трпезаријски и забавни комплекс за хонгконшки Диснеиланд. У соби је имао 12 белих мушких америчких архитеката старијих од 50 година. То се зове гроуптхинк. Дунцан воли да доноси оно што назива а наивни стручњак у сваку сесију коју води. Наивни стручњак могао би бити чак и потрошач.

Будући да не раде за њега и не раде у његовој индустрији, поставиће глупо питање које је свима другима неугодно да постављају пред својим вршњацима. Избациће одважне идеје којима се не управља хијерархија индустрије, политика, травњаци и процеси одобравања. Неће решити проблем. Једноставно ће вас извући из реке размишљања и помоћи вам да размишљате другачије.

Дунцан је задужио сваког члана тима да за 7 секунди нацрта једноставну слику куће. Сви су они у основи цртали исто, јер су сви отишли ​​на реку размишљања о свом заједничком искуству и стручности.

Дунцан-ов наивни стручњак у овој ситуацији био је Кинез, а не Американац; женско, а не мушко; млађи од 30, не старији од 50 година; и кувар, а не архитекта. Цртала је архитектуру дим сум, коју нико од њих никада раније није видео. Изгледа као округло јело од бамбуса у које улази ваша нејасна сума. Тим цртежом дала је групи дозволу да размишља другачије и разматра дрску архитектуру.

Ако би било која компанија на свету могла да размисли о одважној архитектури, то би била компанија Валт Диснеи. На изласку из врата, неко је пљуснуо пост-ит белешку на њеном цртежу у којој је писало: „Изразито Диснеи, аутентично кинески.“ Седам година касније, стратешка позиција бренда која је водила све, укључујући дизајн одмаралишта у Шангају, била је „Изразито Диснеи, аутентично Кинески ’.

Други пут, Дунцан је имао састанак са вишим руководиоцима како би разговарао о томе како би могли зарадити више новца. Дунцанов наивни стручњак била је Милдред, 78-годишњакиња која је радила у цалл центру. Гостила је са гостима компаније 8 сати дневно; руководиоци нису. Па ко мислите да је знао више о томе шта су гости желели?

Дунцан је питао Милдред шта јој се свиђа и шта не воли у њеном послу. Открио је да ју је фрустрирала политика њеног шефа „Захтев за гост, не предлажи“, која изјавио је да ако постоји онлајн понуда, а гост је није први предложио, Милдред није дозвољено да. Милдред је осетила да је ова политика изгубила поверење код купаца. Нагађала је да би могла да резервише више својих позивалаца ако је ова смерница не ограничи.

Дунцан је отишао у сусрет шефу стратегије за одељење Милдред, који је тврдио да је ова политика „Захтев за гост, не предлажи“ вредна милион долара годишње у додатном приходу. Милдред је извучена из те полисе 6 недеља да види како се понаша. У тих 6 недеља Милдредин просек се кретао са 1 на сваких 20 резервисаних позива на 4 од сваких 20, а Диснеи је зарадио много више новца.

Већина људи не разуме моћ различитости. Они мисле да то само значи политичку коректност и квоте, и не дају му за то право. Разноликост је иновација. Ако неко изгледа другачије од вас, мисли другачије од вас, а ако мисли другачије од вас, може вам помоћи да мислите другачије. То чини много иновативнију организацију од групе људи који сви изгледају - и мисле - исто.

Постављајте провокативна питања

Оснивач Нетфлика је набројао сва правила одласка на Блоцкбустер: Морам да „будем љубазан и премотавам уназад“. Могу да изнајмим по три одједном. Никад немају ону коју ја желим на дан отварања. Морам да се одвезем до физичке продавнице. Треба ми чланска карта. Морам да платим накнаду.

Оснивач Нетфлика је рекао: „Шта ако не би било физичке продавнице?“ То је био апсурдан предлог 2005. године. Али ИоуТубе је постојао већ дуже време пре Нетфлика. ИоуТубе је у то време емитовао само аматерски садржај.

Рекао је, „Шта ако струјим само професионални садржај? Договорићу се са свим филмским студијима. Нико не би морао нигде да вози. Свако би на отвореном викенду добио филм који је желео. Бићу отворен 24 сата дневно, 7 дана у недељи. Зауставићу изнајмљивање на крају 24 сата. Нико не плаћа накнаду са закашњењем. Пет пута ћу однети своју идеју на Блоцкбустер Видео, пет пута ће ме одбити. Избацићу га из посла за мање од 5 година. “

Лако је погледати Нетфлик и Диснеи и рећи: „Али ја сам мала фирма.“ Али, иновација није ствар новца. Ради се о јасној, једноставној идеји.

Мала компанија за чаше за пиће у Ноттингхаму у Великој Британији седамдесетих имала је само 84 запослена. Приметили су да је било превише лома док су се наочаре уматале и отпремале, а да производња није била довољно брза.

Спустили су се на спрат који се састојао од 26 запослених, покретне траке и картонских кутија за истрагу. Запослени су спаковали 12 чаша у кутију, од којих је свака била одвојена валовитим картоном и умотана у новине - али запослени су читали новине. Била је то њихова болна тачка.

Дакле, неко је поставио релативно провокативно питање, „Шта ако им избуљимо очи?“ Па, то је против закона и није баш лепо. Али пошто су имали храбрости да поставе провокативно питање, изашли су из своје реке размишљања. Уместо тога, питали су: „Зашто једноставно не запослимо слепе људе?“ Тако су и учинили.

Производња је порасла за више од 20%, лом је опао за више од 70%, а британска влада им је уручила субвенцију за плате од 50% за запошљавање особа са инвалидитетом.

Први кораци са питањима „Шта ако ...“

Почните са правилима своје индустрије.

Рецимо да се бавите биоскопским позориштем. Која су правила те индустрије? Правило број један, морате купити карту. Правило број два, морате да седнете. Правило број три, мрак је. Правило број четири, не можете да користите телефон. Правило број пет, морате седети иза човека са великом главом. Правило број шест, не можете учествовати у филму. Шта ако бисте могли да учествујете у филму? Шта ако бисмо могли да радимо позориште са мноштвом организација, које би људима омогућило да одаберу негативца, одаберу костиме... Шта ако можете да учествујете?

Последњу деценију смо могли да купујемо музику са Инстаграма и можемо купујте директно из постова људи на Инстаграму данас. Зашто не бисмо могли да направимо филм у коме се свака ствар у њему продаје? Ауто, блуза, сукња, радни сто. Како га људи виде, могу га купити одмах са екрана и послати кући. Што да не? Зашто то неко већ није урадио?

Биоскопи данас зарађују од куповине карте, али шта ако је бесплатна? Ако су људи могли да купују производе са екрана и пласман производа, али то је урађено суптилно и креативно филма, власници позоришта могли би да остваре довољан приход од оглашавача за који не би требало да се наплаћује у.

Дунцан заправо не мисли да биоскопи још дуго морају да живе. Увек су говорили да ће са сваким новим технолошким напретком и даље преживети - када се појави ТВ, видео, ДВД и сада стриминг. Али ево шта се догодило: Не ради се о технологији; то је промена културе.

Када смо били деца, изашли смо у парк да се играмо и шутирамо лопту и постали смо емотивни задовољство изласком са нашим пријатељима у биоскоп, ресторан, спортску арену или концерт. Дунцанов син - у необичној прилици када га види у спринту од 17 секунди између његове спаваће собе и отварања врата за возача УберЕатса - може да се игра са свим својим пријатељима из сопствене спаваће собе. Не мора нигде да иде. То је другачији свет.

НБА је прошле године створио неке виртуелне тимове јер мисле да ће приход од виртуелне кошарке на крају премашити стварни приход од кошарке. Да ли би виртуелна кошарка заиста могла бити на Олимпијским играма? Могуће. Али када је виртуелни тим Орландо Магиц-а играо против виртуелних Нев Иорк Кницкса уживо у Мадисон Скуаре Гарден-у, појавило се много више обожавалаца него што би се показало за редовну утакмицу.

Укључивање новина у „Шта ако ...“

Дунцан и ја смо играли малу игру улога. Први пут ми је бацио идеје и дао ми је да сваки одговор започнем речима: „Не, зато што“ и пружио разлог да не бисмо требали да радимо ту идеју. Дунцан ради ову вежбу са пуно људи и пита их на крају да ли је идеја постала већа или мања; углавном кажу да се смањио.

Поново смо урадили вежбу мозга - али овог пута морао сам да одговорим речима, „Да, и“, и идеју смо заједно изградили. Када групе раде ову верзију вежбе, Дунцан каже да се ниво енергије у соби повећава за 100%. Смех расте 100%. Ако их питате да ли је идеја постала већа или мања, сви ће рећи већа. Од ове друге вежбе идеја је припала свима који су учествовали.

Тренутак када можете прећи са „моје идеје“ на „нашу идеју“ тренутак је када можете убрзати његову прилику за реализацију. Ваш шеф има више искуства од вас, више стручности од вас и више година у индустрији од вас. Они знају 20.000 разлога зашто ваша нова идеја неће успети и непрестано ће је гасити. Ако су прве две речи из уста вође: „Не, јер ...“ људи им се вероватно неће вратити са новом идејом.

Лидери морају да се подсете, чак и ако су у малој компанији са утврђеним буџетом, идеја данас не мора бити зелено осветљена за извршење. Једноставно се може ставити у зелено кућиште. Користећи само те две мале речи из света побољшања - „Да, и ...“ - идеје постају веће, а не мање. Увек можете узети велику идеју и дизајнирати вредност. Не можете узети малу, лошу идеју и претворити је у велику.

Али што је још важније, унутар великих организација са слојевима и нивоима одобрења и свиме осталим, једноставно поред говорећи: "Да, и ..." идеја се премешта из "мог" у "нашег", и добија много бољи пуцањ у стварном добијању Готово.

Људи питају Дунцана зашто је напустио Диснеи након што је био шеф иновација и креативности и био у компанији 13 година. То је зато што је схватио да постоји велика празнина на тржишту. Сваки појединачни извршни директор Ц-суите устаје и говори: „Морамо иновирати. Морамо рискирати. Морамо пореметити. Изазивам вас да будете храбри и мислите другачије “. И сви њихови запослени седе тамо и размишљају: „То је сјајно. Можете ли ми показати како? “ И нико не ради „како“.

Дунцан је схватио да је све што је требало да уради било да створи иновативни сет алата који иновације чини лаким, креативност опипљивом и забавном. Али не можете променити културу причајући о њој. Морате да дате људима комплет алата који желе да користе када вас нема у близини.

Кључна за понети из ове епизоде:

• Сазнајте више о Дунцану на његовом веб сајт.
• Прати Дунцан-а даље Твиттер.
• Проверити Свет друштвених медија Маркетинг 2020.
• Гледајте ексклузивни садржај и оригиналне видео записе из програма Социал Медиа Екаминер на ЈуТјуб.
• Гледајте нашу недељну емисију о маркетингу о друштвеним медијима петком у 10:00 на Пацифику Цровдцаст.

Шта ти мислиш? Која су ваша размишљања о томе како унапредити пословање путем иновација? Молимо поделите своје коментаре у наставку.